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2008中国年度十大保险经理人秦旭辉谈保险管理

更新时间:2019-09-10

  1998年加盟平安后,秦旭辉曾先后出任平安人寿湖北分公司总经理助理、平安人寿龙腾管理部副总经理及东区事业部市场经营部总经理。2005年11月出任平安人寿黑龙江分公司总经理。

  问:我是一名刚从总公司调任到分公司的一把手,对新环境和人事正在熟悉的过程。我知道要想带出过硬的队伍,必须要有好的人才,我也知道好领导背后一定要有一个好的智囊团和左膀右臂。您觉得我要如何在短时间内稳定新公司的骨干人马?

  答:在市场经济条件下,人员的稳定是相对的,流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内,特别是公司骨干员工的异常流失,不仅会带走技术、市场及其他资源,甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。

  方法一:一把手要率先培养自身对公司发展的宏伟理想和对待工作的激情,惟有这样才能带动及感染身边的骨干人马,没有人会愿意和毫无目标的领导前行。

  方法二:要针对“骨干”一对一地“谈心”,尽快了解他们目前的心理状态和由于高层人事变动带给他们的“影响”;了解他们的发展意愿与实际工作中存在的困难;确保他们在工作和生活中要有“安全感”;做好个人的职业生涯规划。

  公司的骨干人员和技术人员流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”、“人际关系”等方面。作为新任“一把手”,在当前和今后一段时间里,既要采取多种有效的措施保持骨干队伍的相对稳定,也要伴随经济的不断发展,使企业内部人才流动渠道畅通,促进各类人才合理流动,在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置;并注意储备“骨干”人才的队伍建设与选拨。

  方法三:所谓“小功不赏,则大功不立;小怨不赦,则大怨必生”。作为一把手,对待员工(尤其是骨干员工)要“言而有信”。

  方法四:此理“才”非彼理财,尽量避免出现短期趋利行为。稳定骨干的关键是要建立长期有效的“留才”机制与公开、公平、竞争的用人政策。古人将“德治于法治”应用于治国的两种基本形式,“一把手”要努力营造公司的文化,对公司的员工用“制度”去规范,用“文化”去感召。用感情、制度、文化去“留才”,才是理“才”的真正智慧。

  问:我是一个市分公司分管个险的经理。从私下里听说了个别员工对我的评价,有人说我不太强硬,没有领导的做派;还有人说我的管理方式比较老套,不够创新。您觉得要想成为一个优秀的管理者,如何在员工中间树立权威性,同时,如何在个人领导力方面加强培养?

  答:方法一:善于描绘公司发展的未来,明确员工个人追求的目标。逐步培养、建立员工个人对岗位工作的责任感,了解员工的生活及情感需求,按照不同员工对物质与精神的不同需求层面的结合规范制度与绩效文化加以奖励与处罚;明确岗位任职资格,确定选才标准,把合适的人选放在合适的岗位上;要逐步引导员工抛开一些自私的短期目标与需求,让他们把注意力集中到公司的长远发展上来,把个人的需求与发展的目标与公司的发展相结合、相一致。

  方法二:让员工清楚:“他在哪里,他要到哪里,通过什么路径可以到达那里,并告之达成目标的过程中存在哪些困难。”

  方法四:始终保持“神经末梢”的敏感性。这是指领导要随时了解基层员工的心态、表现、感受,从而可以作为对中层干部管理的指导。

  方法五:建立企业文化来强化领导力。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业必须要塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。企业文化的形成,使企业中的每一位成员产生使命感,又会进一步提升作为职业经理人的领导力。

  问:我是一家支公司主管业务的副经理。七、八月份又到了我们基层公司搞激励的时候了,可是在激励措施上实在没有什么翻新的花样,不是旅游,就是实物奖励,营销员对此也提不起兴趣,激励效果越来越差强人意,您觉得该怎么解决?

  答:方法一:精神激励。通常指用远大的理想和抱负来激励,这是比较常用的一种方法,也是效果最好的。如适时引入国际性保险业荣誉(IDA/IQA/MDRT等),或许可以将其称之为“荣誉体系”,引导队伍建立“绩优人员”的文化体系,而不是短期的、集中的业务方案。

  方法二:物质激励,也是用金钱或者用物品来达到激励的目的。这种单靠旅游、实物奖励的方法就要靠别出心裁的“包装”与实物求新、求变的选取,突出其实用性与时尚性的结合。

  方法三:环境激励。这种方式需要一些条件的满足,比如说需要你的团队里有业务非常强的人,公司给予这些人员“特殊”的政策,如建立“绩优人员”快速出单、理赔独属、专用窗口;行销辅助品、分类培训等资源政策性支持,形成对待“绩优人员”与普通人员的差异化。让这些人来刺激那些绩效水平不高或者工作态度不好的员工。

  方法四:目标规划。要定期分层级地对营销员们进行“目标面谈”,明确他们各个阶段的业务、人力发展规划,并加以追踪,以此启动、引燃营销员自身的内驱力。

  2001年9月,提建设任新华人寿烟台中心支公司总经理。2004年7月,转任新华人寿内蒙古分公司总经理。2007年3月,因经营业绩突出被总公司选任最大的分支机构——新华人寿北京分公司,任职总经理至今。

  问:最近我的中层管理人员不知道为什么积极性非常差,交代的任务也不按时完成,嘴里答应,实际上却按兵不动。原来朝气蓬勃、意气风发的人,现在好像对工作产生了倦怠感。作为一名分公司的总经理,我知道中层管理者的执行力不强,是个大问题,也实在令我很头疼,请您给些建议吧。

  一是以职涯规划进行持续的意愿启动。大多数中层干部会经历一个职业倦怠期,这个时期的明显特征就是缺少发展动力和工作激情,主要原因是中层干部对职业生涯发展的期望降低,动力来源减退。这个时候应当进一步通过触及更高层面和挖掘更深价值的职涯引导,帮助恢复前进的动力。

  二是以HR机制设计进行常规的职业训练。通过岗位的轮换、绩效激励机制的设计、继任者计划和干部培养体系等HR管理机制加强职业新鲜感,给予切实的职业成长路径。

  三是以氛围营造建立简单和谐、公平公正的管理团队文化。这一点领导班子应当负起主要责任,公司领导集体特别是决策班子成员的思想和行为在其领导的团队中具有相当大的溢出效应,因此领导集体倡导的文化和奉行的理念以及落实在其言行上的一点一滴,都可能对整个管理团队的文化产生重大影响。因此,一个领导者尤其当以“如临深渊,如履薄冰”谨慎小心来经营团队的文化。

  问:我听说自己一位得力的营销副总被另家公司“瞄上”,要以高薪将其挖走,我该怎么处理呢?请给些指点。

  答:首先应当明确一点,一般情况高薪不是促使离职的最关键和最主要的原因。因此,当你的得力干将以高薪为由要离开时,通过加薪的方式留人不是理想的办法,往往也达不到效果。

  一是分工分权的不平衡。决策权过于集中在一把手身上,分管总缺少合理的工作划分和权力分配,往往给副手造成不被信任,不被重视的感觉;

  二是职业平台的不匹配。个人成长速度与职业发展平台的不匹配,导致人才的必然性流动;

  三是团队氛围的不和谐。包括领导集体内部、领导集体与中层管理团队之间的关系紧张都可能导致离职。

  最后,分析出真正的原因才可能有针对性的采取策略。需要注意的是,高管离职的问题从来不是单一片面的问题,一把手需要把问题放在公司发展战略、人力资源机制设计、企业权力资源分配、领导团队内部建设的全局高度统筹谋划,方能奏效。

  问:我们支公司这几年队伍规模的迅速扩张并没有带来业绩的迅速增长,反倒造成了新人信心不足、专业技能跟不上等问题。他们不少人不得不面临着刚从业就要离司的窘境。我们也利用开门红的好契机,增强零业绩人员的留存信心,也责成专人对零业绩人员进行一帮一的业务辅导和援助。但效果还是差强人意。您看该怎么办呢,您所在公司有什么好的经验可以借鉴?

  一是新增筛选存在问题;二是新人行业教育不到位,导致新人行业认知不足,发展信心不坚定;三是培训体系不健全;四是主管辅导能力不强。

  针对以上问题,开奖直播,我们可以考虑采取的对策:一是加强以准主任晋升为新增来源的增员筛选;二是强化新人培养体系建设,树立新人从业信心,建立良好销售习惯;三是选择适合新人销售的简易产品,开发新人易懂的销售工具,增加销售成功率;四是通过会议经营及制式培训强化主任的经营意识、提升其对新人的辅导能力。